1.1 La dinámica de interacción individuo-organización

Las organizaciones dedican considerable tiempo y recursos a la adquisición de personal idóneo. Cada nuevo integrante supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización.

Para los efectos de la formulación teórica de este trabajo se consideró relevante enfatizar, dentro del área de recursos humanos, en el desarrollo de carrera, el cual se entiende como "el proceso de adecuación permanente entre el individuo y la organización" (Dessler G.).

Existe una multitud de experiencias y aventuras independientes que vivencia el individuo durante el desarrollo de su carrera al interior de una organización. Para explicar la trayectoria de una persona en una organización nos parece necesario analizar las variantes "de proceso", con el objeto de para describir la acción dinámica recíproca, entre partes de la organización y partes del individuo, en el contexto del transcurso de su carrera (Shein, 1977; 1986).

Lo manifestado será señalado como la puerta de entrada del investigador, hacia lo que se constituirá en el paso por la organización.

Fundamentalmente consideraremos dos clases de procesos:

1. La influencia de la organización en el individuo, que se puede interpretar como un tipo de aculturación o socialización del adulto.
2. La influencia del individuo en la organización, que se puede interpretar como un proceso de innovación (Schein, 1968).

Tanto la socialización como la innovación implican una relación entre individuo y organización. Ambas difieren, en cuanto la primera es introducida por la organización y refleja el poder relativamente mayor del sistema social para inducir el cambio en el individuo; mientras la segunda, es introducida por el individuo y refleja el poder de éste para cambiar el sistema social. En este último aspecto profundizaremos más adelante.

Schein (1977) plantea que una misma persona resulta influida (socializada) e influye a su vez (innova), y que ambos procesos coexisten dentro de cualquier organización.

Una variante importante en el proceso que vivencia el sujeto dentro de una organización se relaciona con las funciones, es decir, con el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un sujeto que ocupa determinada posición en una organización. Las funciones pueden ser conocidas por el individuo, debido a la información que él tiene del proceso técnico y de la tarea de la empresa, o por otra parte, si se le comunican mediante otros empleados que dependen de su comportamiento de función para que pueda cumplir con las expectativas de sus propios cargos (Horovitz, 1993).

Se definirá la noción de ciclo de carrera con el propósito de diferenciar la etapa en que se encuentra el investigador.

El ciclo de carrera son las etapas en las cuales evoluciona la carrera de una persona (Schein, 1982); al respecto, Schein nos plantea que "la entrada a la ocupación u organización es como crecer. Por un lado, el individuo debe ser asertivo, mostrar iniciativa y estar dispuesto a desarrollar alguna área de especialidad que sea productiva. Por otra parte, el individuo debe aprender a ser un subordinado, debe aprender los trucos. La habilidad de ser dependiente e independiente a la vez y de aprender a especializarse en alguna área productiva es la clave en esta etapa de la carrera inicial".

Las etapas y tareas del ciclo de desarrollo de carrera (estado ideal o un modelo sobre cómo sería una carrera si se le sigue en forma completa y exitosa) constituyen una síntesis de varias teorías de desarrollo.

Conforme se obtiene una membresía más permanente en la organización, y se deja el rol de aprendiz, se inicia el largo período de contribuir en alguna área en especial. La persona debe, en este punto de su carrera, estar dispuesta a convertirse en un experto en alguna área y a funcionar en esta área sin una supervisión cercana.

El asunto principal es un cierto tipo de prueba final entre el individuo y la organización, sobre si pueden o no satisfacer a largo plazo, sus mutuas exigencias (Schein, 1982).

En esta etapa debe haber una adquisición de confianza en sí mismo y de habilidades para juzgar nuestra propia actuación y de actuar en forma independiente y confiable. Esta etapa termina simbólicamente cuando se concede membresía permanente, y se cruza el principal lindero de inclusión.

El cuadro que se presenta a continuación reseña las tareas del ciclo de carrera de un sujeto que ingresa a una institución y que, más adelante, permitirán interpretar la dinámica entre el individuo y la organización a la cual ingresó.

Tareas del ciclo de carrera

Tareas específicas: Entrada a una organización u ocupación

1. Aprender cómo buscar y solicitar un trabajo, cómo negociar una entrevista de selección.
2. Aprender a evaluar la información respecto a un trabajo y una organización.
3. Aprobar las pruebas de selección y reclutamiento.
4. Hacer una elección realista y válida del primer trabajo.

Entrenamiento básico

1. Sobrepasar la inseguridad de la inexperiencia y desarrollar un sentido de confianza.
2. Descifrar la cultura "aprender trucos" lo más pronto posible.
3. Aprender a llevarse bien con el primer jefe o entrenador.
4. Aceptar y aprender de los ritos de iniciación y de otros rituales relacionados con ser un novicio.
5. Aceptar en forma responsable las señales oficiales de entrada y aceptación (uniformes, insignias, carnés, calcomanías para el estacionamiento).

Membrecía completa en el inicio de la carrera

1. Cumplir una actuación efectiva y aprender cómo se hacen las cosas: mejorar.
2. Aceptar responsabilidad parcial.
3. Aceptar el status de subordinado y aprender a llevarse bien con el jefe y los compañeros.
4. Desarrollar la iniciativa y un nivel realista de "agresividad" dentro de los límites del puesto, para mostrar un compromiso total.
5. Encontrar un consejero, un "patrocinador".
6. Reevaluar la decisión original de realizar este tipo de trabajo, en términos de las capacidades y valores propios y en términos de las oportunidades y restricciones existentes en la organización.
7. Prepararse para compromisos de largo plazo y un período de contribución máxima o para cambiarse a un nuevo trabajo u organización.
8. Manejar el sentimiento de éxito y fracaso en el primer trabajo.

Schein (1982) explica un modelo estructural para el análisis de carrera, cuyo objetivo es dilucidar el lado de la organización que involucra el paso de las personas por ella, y que permitirá guiar algunas apreciaciones de nuestra investigación.

Plantea que hay que concebir la organización como un espacio tridimensional, similar a un cono cilíndrico, donde la superficie vertical externa es esencialmente redonda que permita determinar un núcleo o centro interior; el objetivo (Schein,1982) es señalar la posibilidad de movimiento dentro de cada sector, hacia o desde el eje central del cono (figura 1).

El movimiento al interior de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas, diferenciables conceptualmente:

1. Verticalmente (o jerárquico): Correspondiente aproximadamente a la idea del aumento o la disminución de rango o el nivel de uno en la organización.
2. Radialmente (o inclusión): corresponde aproximadamente a la idea del aumento o la disminución de la centralidad de uno en la organización, el grado en que uno está más o menos "dentro".
3. Circunferencialmente (o funcional): corresponde aproximadamente a la idea del cambio de la función o la división de uno en la organización.

Se puede determinar, en atención a los tres tipos de movimiento, tres tipos de límites que caracterizan la estructura interna de la organización:

1. Límites Jerárquicos: que separan entre sí a los niveles jerárquicos.
2. Límites inclusivos: que separan individuos o grupos que difieren en cuanto al grado de centralidad.
3. Límites funcionales o departamentales: que separan entre sí departamentos, divisiones o diferentes grupos funcionales.

Los límites pueden variar en número, grado de permeabilidad y tipo de propiedades de filtración que posean. Por ejemplo, uno puede encontrar con respecto a los límites jerárquicos o inclusivos (este último de especial importancia para esta investigación), organizaciones en las cuales hay muchos o pocos niveles, muchos o pocos grados de "estar dentro", con los límites que separan las regiones internas más o menos permeables.

El límite inclusivo externo es, por supuesto, de especial importancia en cuanto a su permeabilidad, ya que determina la facilidad o dificultad para el ingreso inicial a la organización.

Este modelo es posible de afinarlo en especial si se consideran los tipos de filtros que caracterizan a los diferentes límites. Los límites inclusivos son probablemente los más difíciles de caracterizar en términos de su sistema de filtrado, decimos esto a propósito que el sistema puede cambiar, a medida que uno se acerca al núcleo de la organización La competencia puede ser crítica para permear el límite externo, pero, factores tales como personalidad, antigüedad y disposición para jugar cierta clase de juego político, pueden ser críticas para convertirse en un miembro del "círculo interno": las propiedades para el filtrado pueden ser exigencias para el ingreso planteadas formalmente, o pueden ser normas en extremo informales compartidas por el grupo a ingresar.

En síntesis, el modelo supone:

1. Límites de carrera, la organización debe ser clara y consciente, no todos pueden ocupar cargos directivos.
2. No todas las perdonas tienen las mismas capacidades, porque éstas no son iguales en todo. No crear falsas expectativas.
3. Paso de la operación a la dirección, relación con el rango.
4. Proceso de socialización e innovación, cómo la organización y el sujeto se relacionan recíprocamente. Es decir, cuando una persona entra a la organización está dispuesta a ser socializada, comprar los valores de la organización (la manera de hacer las cosas), sin embargo, la organización también espera que la persona tienda a modificar el status quo, ya no es la persona pasiva sino que además ella debe estar dispuesta a tomar iniciativas.

Así, la carrera se puede considerar desde una cantidad de puntos de vista, pero, será en la mayoría de los casos, una combinación de movimiento en las tres coordenadas: "la persona habrá sido movida hacia arriba, habrá tenido experiencia en varios departamentos y se habrá movido hacia

una posición más central de la organización, siempre interactuando en el proceso dinámico entre individuo-organización " (Schein, 1982).